眾所周知，日本7-11是一家盈利能力極高的公司。每家店鋪每日的平均銷售額(日銷量)高達(dá)約67萬日元，與其他知名便利店相比多10萬~15萬日元，拉開了很大差距。

　　關(guān)于7-11為什么這么強(qiáng)有許多種說法。有人說是因?yàn)樗潜憷甑南闰?qū)者，有人說是因?yàn)樗赇伒乩砦恢煤茫灿腥苏f是因?yàn)樗u的便當(dāng)好吃，還有人說是因?yàn)樗鼡碛袃?yōu)秀的信息系統(tǒng)……回顧7-11的歷史就會發(fā)現(xiàn)，這些都是7-11在某一階段成功的重要因素。

　　7-11是一家非常有計劃性的公司，它明確描繪了事業(yè)發(fā)展方向并加以實(shí)行。明確“接下來”的計劃后儲備資源，最后實(shí)現(xiàn)。7-11從事的便利店事業(yè)本身雖然不變，但是商業(yè)模式不斷升級，會有意識地進(jìn)行自我改變。

　　【掌握高業(yè)績關(guān)鍵的三個指標(biāo)】

　　本文將以信息系統(tǒng)、物流以及自有品牌的開發(fā)等支撐著7-11的背景變化為中心，分析其保持競爭優(yōu)勢的邏輯。

　　首先來看看對說明7-11業(yè)績有幫助的數(shù)據(jù)。

　　圖1是日銷量、毛利率和平均庫存天數(shù)重合在一起的圖，是7-11的公開數(shù)據(jù)。自從控股公司SEVEN&iHOLDING成立，日本7-11不再是上市企業(yè)后，公開的公司信息就減少了很多，不過依舊可以根據(jù)至2004年為止的數(shù)據(jù)分析7-11的發(fā)展過程。

　　

 

　　圖17-11的日銷量、毛利率、庫存天數(shù)

　　從圖中我們可以看出，三個數(shù)據(jù)的走向各不相同。

　　7-11日銷量相比其他便利店高出很多，但是其實(shí)7-11的日銷量只在1990年前后迅速上升，之后的上升幅度并不大。

　　庫存天數(shù)在1985年前后忽然迅速改善，之后的效率也越來越高。在1990年前后也不斷改善，但是之后就沒什么變化。

　　而毛利率則一直持續(xù)不斷增長。這一點(diǎn)非常令人驚訝。日銷量沒變，但是毛利率卻增加了，究竟是怎么做到的?這其中有兩個原因，一個是有直接貢獻(xiàn)利益的東西，例如，受理水、電、煤氣費(fèi)繳納的手續(xù)費(fèi)，就可以提高利益;另一個是經(jīng)營的商品毛利率提高了，而提高商品毛利率的原動力很可能是因?yàn)樽誀I品牌(PB)。

　　【7-11的“意圖”】

　　分析7-11現(xiàn)階段的優(yōu)勢，必須回顧它的歷史，看看它如何以“接下來”為目標(biāo)發(fā)展事業(yè)，又以何種“意圖”來儲備資源。

　　接下來就以日銷量、庫存天數(shù)和毛利率的數(shù)據(jù)為切入點(diǎn)進(jìn)行分析，探究為什么三個數(shù)據(jù)的走勢不同，這與7-11的優(yōu)勢以及商業(yè)模式的升級又有什么關(guān)系。

　　【實(shí)現(xiàn)少量多次配送——減少機(jī)會的損失】

　　平均庫存天數(shù)在1986年前后大幅度降低，很大原因是實(shí)現(xiàn)了少量多次配送。每天多次向店鋪配送商品，并減少配送的量。7-11沒有采取不同商品直接從廠商處配送到店鋪的方式，而是將商品集中到配送中心，再由自己的配送網(wǎng)分別運(yùn)往各店鋪。由此控制了運(yùn)輸成本，并提高了配送頻率。這樣做的目的是減少機(jī)會的損失，也就是減少缺貨情況。

　　共同配送系統(tǒng)是在初期階段形成的，共有五種配送網(wǎng)，分別是便當(dāng)和飯團(tuán)等“米飯類”，冰激凌和冷凍食品等“冷凍類”，沙拉和牛奶等“冷藏類”，加工食品、點(diǎn)心和酒等“常溫類”，最后是“雜志類”。這五類商品都各自設(shè)置了配送中心，按不同商品以每天幾次或每周幾次的頻率配送。

　　【引進(jìn)電子訂貨終端——推進(jìn)“結(jié)構(gòu)化”】

　　不過，并不是建立了共同配送網(wǎng)后少量多次配送的成果就可以不斷上升。就如第11章所說明的那樣，與其他活動具有整合性和結(jié)構(gòu)化也非常重要。

　　首先，配送區(qū)域內(nèi)的店鋪密度越大越能提高共同配送的效果，即7-11“占優(yōu)戰(zhàn)略”的思路。所以7-11才能有計劃地決定分店位置，擴(kuò)大全國店鋪覆蓋網(wǎng)的時間也因此才會比羅森等其他便利店晚。

　　為了令少量多次配送有意義還有另一個關(guān)鍵，就是提高各店鋪訂單的準(zhǔn)確度。如果訂單信息傳達(dá)得不夠快速準(zhǔn)確，即使實(shí)現(xiàn)了少量多次配送，店鋪里也會出現(xiàn)缺貨的情況。7-11在初期就采取了電子訂貨方式，引進(jìn)電子訂貨終端“TerminalSeven”即刻傳遞信息。

　　為實(shí)現(xiàn)少量多次配送而建立了共同配送的物流系統(tǒng)，再通過TerminalSeven實(shí)現(xiàn)電子訂貨。這些“活動”將供應(yīng)商、倉庫和電子訂貨網(wǎng)絡(luò)這一“資源”聯(lián)系在一起，形成了一個“結(jié)構(gòu)”。這個結(jié)構(gòu)有效提高了交貨和訂貨的準(zhǔn)確度，并使庫存的周轉(zhuǎn)變得更加順利。

　　每天來店鋪的送貨車數(shù)量就是共同配送的完成度。一直到1989年送貨車數(shù)量一直不斷減少。7-11剛創(chuàng)業(yè)時每天有70輛送貨車進(jìn)行配送，而1990年就減少到了12輛，減少的速度相當(dāng)快。

　　【引進(jìn)POS——“不整合”聯(lián)系著接下來的變化】

　　7-11的厲害之處，就在于不斷重復(fù)建立具有計劃性的結(jié)構(gòu)，也就是“不整合與接下來的變化密切相關(guān)”。7-11不斷制定了能夠順利解決不整合問題使公司整體升級的對策。

　　例如，發(fā)現(xiàn)“難得引進(jìn)了電子訂貨，員工卻不認(rèn)真確認(rèn)訂的貨賣不賣得出去”的問題，于是在電子訂貨系統(tǒng)之后，7-11又引進(jìn)了POS系統(tǒng)，目的是用于確認(rèn)少量多次配送和電子訂貨是否順利。雖然POS并不是7-11發(fā)明的，但是7-11可謂活用POS的先驅(qū)。

　　POS的本質(zhì)是儲存銷售信息，將銷售數(shù)據(jù)作為資源存起來。為此，就需要進(jìn)行將按商品類別輸入銷售信息的活動，或者從儲存銷售信息中掌握銷量好的商品的活動。在引進(jìn)POS的同一時期，還開始使用了“電子標(biāo)簽輔助揀貨系統(tǒng)”。這個系統(tǒng)只需要用名為“ST”的終端讀取配送商品的條形碼，就可以確認(rèn)店鋪里的商品。

　　【通過“支援加盟店”穩(wěn)定經(jīng)營活動】

　　為了讓每家店都進(jìn)行這些活動，就需要店鋪的經(jīng)營指導(dǎo)員。他們教會員工各個終端的使用方法，向店鋪提供“這樣訂貨銷量更好”等以POS收集的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的銷售信息，還會讓店鋪固定進(jìn)行部分經(jīng)營活動。

　　7-11的店鋪不是直營，而是由特許經(jīng)營加盟店的店長經(jīng)營。如果沒有店長們的理解和支持，就無法充分利用POS和電子訂貨系統(tǒng)。

　　這種貫徹提高人為操作的指導(dǎo)與支援，也正是驅(qū)動7-11優(yōu)秀“結(jié)構(gòu)”的重要因素。

　　通過使用POS系統(tǒng)掌握暢銷和滯銷的商品，就能準(zhǔn)確備貨，從而提高日銷量。排除滯銷商品后，店里就沒有賣不出去的東西，可以提高空間效率。只要銷量好的商品增加，商品周轉(zhuǎn)率也會得到提升，從而增加銷售額，形成一種良性循環(huán)。

　　【積累數(shù)據(jù)與驗(yàn)證假設(shè)】

　　7-11采用電子訂貨和POS的信息系統(tǒng)不斷升級，現(xiàn)在的系統(tǒng)是通過店鋪工作間放置的電腦連接中央電腦，可以隨時查看各種數(shù)據(jù)。不僅如此，店鋪的電腦還連接了店鋪里的各種終端，如POS收銀機(jī)、確認(rèn)商品的ST和升級版電子訂貨終端——圖形操作終端(GOT)等。

　　GOT會顯示類似電腦桌面的畫面，在貨架前輸入訂貨數(shù)量時可以參照電腦里的信息，可以查看這件商品過去賣了多少。以前不去工作間就看不到電腦里的數(shù)據(jù)，引進(jìn)GOT后即使在貨架前也可以查看數(shù)據(jù)。訂貨的方式，或者說作為訂貨前提的信息升級了。

　　7-11常說的“數(shù)據(jù)經(jīng)營”和“驗(yàn)證假設(shè)”，就是不斷擴(kuò)大積累過往數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)倉庫，并將其用于商業(yè)?，F(xiàn)在不僅可以看到什么商品暢銷、什么商品滯銷，還可以按商品查看去年的信息，還有晴天、雨天商品銷售的具體信息，而且都可以隨時查看。這些信息在訂貨時都起了很大作用。

　　【充實(shí)數(shù)據(jù)內(nèi)容】

　　7-11數(shù)據(jù)倉庫的內(nèi)容越來越充實(shí)，從2006年起還加入了布局?jǐn)?shù)據(jù)、設(shè)施數(shù)據(jù)和長期數(shù)據(jù)等。布局?jǐn)?shù)據(jù)是店鋪周圍的家庭數(shù)和職工數(shù)等。設(shè)施數(shù)據(jù)是店鋪周邊的學(xué)校的信息等。

　　過去，關(guān)于7-11有個“傳說”，說它會掌握店鋪附近的設(shè)施，并調(diào)查設(shè)施中是否舉辦活動，并依此訂貨。例如，附近有個小學(xué)，有運(yùn)動會時飯團(tuán)的銷量就會增加，銷量好的飯團(tuán)的種類是什么等，7-11會就這些信息反復(fù)進(jìn)行假設(shè)和驗(yàn)證。這就是7-11的厲害之處。

　　這些一直以來都是店長的工作，算是個人的能力，但是現(xiàn)在7-11將這些都加入了信息系統(tǒng)中。雖然進(jìn)展比較慢，直到2006年才實(shí)現(xiàn)，不過有用的數(shù)據(jù)確實(shí)在不斷增加。通過改良前一階段的系統(tǒng)，可以查看庫存數(shù)據(jù)和天氣數(shù)據(jù)，有助于驗(yàn)證假設(shè)的數(shù)據(jù)越來越多。

　　【五個準(zhǔn)確度】

　　據(jù)神戶大學(xué)的小川進(jìn)教授分析，決定7-11日銷量的因素可以分為客戶數(shù)、庫存損失、機(jī)會損失這三類(見圖2)。

　　

 

　　圖27-11五個準(zhǔn)確度與日銷量

　　客戶數(shù)受到開店準(zhǔn)確度影響，即在位置好的地方開店，客戶數(shù)量就會增加。為減少庫存損失和機(jī)會損失要特別注重企劃的準(zhǔn)確度。這里所說的企劃是指商品企劃。企劃出不會產(chǎn)生庫存損失或機(jī)會損失的商品非常重要。

　　對減少機(jī)會損失和庫存損失來說，店鋪支援的準(zhǔn)確度也很重要。經(jīng)營指導(dǎo)必須準(zhǔn)確支援店鋪。經(jīng)營指導(dǎo)要告訴店長系統(tǒng)該怎么用才有幫助、訂貨時要參考哪些信息，令店長樂于經(jīng)營店鋪并且更有干勁。然后，店里的員工越有能力，訂貨的準(zhǔn)確度就會越高，就可以降低庫存損失和機(jī)會損失。

　　但是，如果僅提高訂貨準(zhǔn)確度而不提高交貨準(zhǔn)確度，就毫無意義。假如訂的商品不能按計劃送來，提高訂貨準(zhǔn)確度還有什么意義?交貨的準(zhǔn)確度就是訂貨的前提。7-11超高的日銷量就是通過提高各種經(jīng)營活動的準(zhǔn)確度達(dá)成的，同時幫助提高了毛利率。

　　【驅(qū)動7-11的“四個結(jié)構(gòu)”】

　　近幾年，7-11毛利率不斷提高的原因在于其他結(jié)構(gòu)的貢獻(xiàn)，如圖3所示。通過制販同盟(TeamMerchandising)的結(jié)構(gòu)加強(qiáng)商品開發(fā)能力，也就是建立一個開發(fā)自營品牌的結(jié)構(gòu)，以此保持毛利率不斷上升。

　　

 

　　圖3通過開發(fā)服務(wù)類商品擴(kuò)大PB增加毛利

　　大致概括一下7-11最近的差異化系統(tǒng)圖就可以得出圖4。重點(diǎn)就在“制販同盟的結(jié)構(gòu)”“驗(yàn)證假設(shè)型的訂貨結(jié)構(gòu)”“補(bǔ)充供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)”和“多功能收銀與多功能復(fù)印機(jī)的結(jié)構(gòu)”這四個結(jié)構(gòu)上。從外部分析就會發(fā)現(xiàn)，7-11是由這四個結(jié)構(gòu)驅(qū)動的。

　　

 

　　圖4第6次店鋪綜合信息系統(tǒng)的差異化系統(tǒng)圖(2007年至今)

　　【實(shí)現(xiàn)計劃的腳踏實(shí)地的交涉】

　　7-11是一家非常按計劃發(fā)展事業(yè)的公司，它一直在有計劃地改變自己的商業(yè)模式。7-11是如何在改變商業(yè)模式時儲備和調(diào)配資源的?其實(shí)都是它腳踏實(shí)地努力帶來的結(jié)果。

　　對7-11而言，最大的資源就是店鋪網(wǎng)。換言之，即加入7-11商業(yè)模式的店長們。加強(qiáng)這一資源對7-11來說可謂重中之重，正如前文所述，是通過經(jīng)營指導(dǎo)的職員體制等活動實(shí)施的。信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)等是將加盟店的活動與7-11總公司及供應(yīng)商的活動聯(lián)系起來的結(jié)構(gòu)。通過這些系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)與升級，7-11完成了資源的儲備與調(diào)配。

　　例如，與供應(yīng)商交涉實(shí)現(xiàn)共同配送，或者與NEC交涉開發(fā)電子訂貨系統(tǒng)，然后又讓NEC以POS系統(tǒng)為基礎(chǔ)開發(fā)系統(tǒng)。

　　7-11用“只要你們開發(fā)了這個系統(tǒng)，7-11的連鎖店就會越來越多，就能訂更多的貨。你們還可以把這個系統(tǒng)賣給其他公司，很值的。我們一起開發(fā)吧”說服了他們。7-11沒有不惜重金讓對方去做，而是說服對方低價開發(fā)系統(tǒng)。這一點(diǎn)很重要。不過，為了不讓“這樣做很值”成為謊言，需要準(zhǔn)備一個合作體制。

　　可以說，明確“接下來”的設(shè)計，明確為此所需要什么樣的資源調(diào)配并推行高層管理，交涉時才有說服力，才能使之實(shí)現(xiàn)。

　　【說服自由品牌制造商的經(jīng)驗(yàn)談】

　　推進(jìn)自營品牌開發(fā)的制販同盟也同樣如此。用“請制作我們原創(chuàng)的商品。我們會賣出很多的，一起研究吧”與他們交涉，招攬制造商加入。最初只是摸索階段，都是在學(xué)習(xí)說服制造商的方法和提出什么條件能讓制造商心動的同時，逐步將自營品牌的開發(fā)模式化。首先確立方法，然后模式化，由于自我強(qiáng)化邏輯產(chǎn)生作用，只要如此反復(fù)操作就能夠?qū)崿F(xiàn)自我強(qiáng)化。

　　7-11非常明確企業(yè)升級都需要做些什么，因此它的變化才會如此迅速。張弛有度，才能加快企業(yè)升級的速度或飛躍的高度。主動改變的公司遠(yuǎn)比不主動改變的公司升級得快。

 

　　【初期階段的核心邏輯】

　　那么，7-11整體的邏輯是什么?又是以什么樣的循環(huán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行自我強(qiáng)化和積累與調(diào)配資源的?將其用圖的形式表示，如圖5所示。該圖是我推算出的7-11初期階段的邏輯，是一個以客戶價值主張為中心的循環(huán)結(jié)構(gòu)。

　　

 

　　圖57-11的核心邏輯(最初)

　　最根本的價值主張是“離得近且全天開放”和“所有必要商品都有售”，也就是追求“便利”，由此吸引附近的消費(fèi)者，增加毛利。通過增加毛利，增加優(yōu)秀的店鋪。例如，用“把現(xiàn)在的酒鋪?zhàn)兂?-11能賺很多錢”說服店主，以增加優(yōu)秀的店鋪。

　　當(dāng)總公司利益增加時，就重新投資。具體的投資對象是“合理化訂貨”和“實(shí)現(xiàn)少量多次共同配送”，通過投資可以進(jìn)一步提高價值主張的水平。

　　【從美國7-11學(xué)習(xí)來的東西】

　　7-11采取的是毛利分配型商業(yè)結(jié)構(gòu)。根據(jù)毛利決定總公司從加盟店獲得的特許使用費(fèi)。這在連鎖店的歷史上可謂劃時代的行為。過去的連鎖店大多是根據(jù)銷售量按比例支付總公司費(fèi)用的模式。

　　7-11采取毛利分配型商業(yè)結(jié)構(gòu)的原因，據(jù)說是因?yàn)槊绹?-11就是這樣做的。鈴木敏文會長雖然說過日本7-11幾乎沒有從美國7-11那里借鑒過什么，不過毛利分配的模式卻是為數(shù)不多而且非常重要的從美國7-11那里學(xué)來的東西之一。為了增加毛利，7-11后來進(jìn)行了各種投資。

　　【核心邏輯的變化】

　　7-11一直在保持核心邏輯順利起作用。但是，支持使之實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營模式的邏輯卻在不斷變化。最初的邏輯是相同的，之后便開始改變。比較過去和現(xiàn)在的邏輯就可以得出圖6。7-11過去就是圖6上面那種邏輯(圖5簡化后)。通過投資物流與信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)訂貨高效化，并以增加毛利為目標(biāo)。

　　現(xiàn)在7-11的邏輯變成了圖6下面那樣，讓店鋪方面產(chǎn)生充分活用信息的動力變得重要起來。這也是關(guān)系著驗(yàn)證假設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)。換句話說，就是讓店長自發(fā)地充分利用信息。讓店長意識到“使用這些信息可以賺得更多”。這個循環(huán)就是在不斷強(qiáng)化這個意識。

　　提高活用信息的動力，就需要讓店長覺得“幸好確認(rèn)了去年的訂貨情況”“幸好確認(rèn)了銷量與天氣的關(guān)系”。從表面上看，7-11的商業(yè)并未發(fā)生變化。雖然商品和服務(wù)都有所改變，但是整體便利店的形態(tài)并未改變。不過，7-11內(nèi)部運(yùn)營模式的邏輯一直在改變，商業(yè)模式也在不斷升級，能夠?qū)崿F(xiàn)這一切都源于對企業(yè)結(jié)構(gòu)的投資。

　　

 

　　

 

　　圖67-11核心邏輯的結(jié)構(gòu)變化

　　【7-11的前提】

　　7-11是由伊藤洋華堂為新事業(yè)建立的公司。創(chuàng)始人鈴木敏文會長非常重視減少“機(jī)會損失”。鈴木會長曾說過這樣一段話：

　　“客戶第一次去店里，卻發(fā)現(xiàn)自己想要的商品缺貨，客戶就會認(rèn)為‘那家店總是沒有自己想要的商品’。如此一來，客戶就不會再去那家店了。從店鋪的角度看，很容易認(rèn)為不過是一件商品缺貨而已。但是將生產(chǎn)、采購、管理經(jīng)費(fèi)等成本加起來，損失銷售機(jī)會相當(dāng)于出售這一商品本可以得到的利益的三倍。”

　　鈴木會長邏輯的出發(fā)點(diǎn)就是必須避免在客戶來店時店里沒有客戶想要的商品。

　　正如先前講解的核心邏輯中，7-11所追求的“離得近且全天開放”和“所有必要商品都有售”的價值。從客戶角度來講是“能立刻買到想要的東西”，從店鋪角度來講就是“希望能減少機(jī)會損失”。這是非常重要的。

　　但是，由于店鋪面積小，可以存放的商品數(shù)量有限，庫存不可能太多。為了擺脫這一“限制”，7-11便開始推進(jìn)少量多次配送、電子訂貨、POS數(shù)據(jù)經(jīng)營。

　　【即使不是“最想要的東西”也可以】

　　不過，近年來7-11似乎并不將“客戶需要的東西”理解為“客戶最想要的商品”。7-11認(rèn)為，即使沒有客戶本打算買的商品，只要有能替代的東西就不會有損客戶的價值。7-11里越來越多商品用自營品牌代替民族品牌，想必就是以此為前提的戰(zhàn)略。

　　人們常說，POS只能知道什么滯銷、什么賣不出去，卻不能知道什么最暢銷。因?yàn)镻OS只能記錄賣場里有的商品的銷售數(shù)據(jù)，而無法得到賣場里沒有的商品的銷售數(shù)據(jù)。另外，還有一點(diǎn)非常重要，那就是無法得知客戶是否買到了“最想要的商品”。去便利店的客戶大多是百忙之中抽空來買東西，如果沒有想要的商品，就會將就著買個替代品。例如，客戶本來想買干木魚飯團(tuán)，店里沒有只好買個昆布飯團(tuán)將就一下。

　　POS上只會留下客戶購買了昆布飯團(tuán)的記錄，但不會留下客戶真正想要的其實(shí)不是昆布飯團(tuán)而是干木魚飯團(tuán)的記錄。單憑POS的數(shù)據(jù)完全不能了解客戶最想要的是什么。

　　彌補(bǔ)POS缺點(diǎn)的就是人的“假設(shè)”，包括賣場里沒有的商品在內(nèi)究竟什么銷量好?買了替代品的人還會再次買同樣的商品嗎?7-11就是這樣不斷進(jìn)行假設(shè)和驗(yàn)證的。

　　【選定“客戶”，追求“價值”】

　　當(dāng)時7-11并不在乎商品是不是世間的常規(guī)商品，只要自己開發(fā)的毛利高的自營品牌商品賣得好就足夠了。即使有人堅持“我只買這個廠商生產(chǎn)的這個商品”，7-11也毫不在乎。

　　這并非無視客戶的想法，而是因?yàn)?-11為選定的“自己的客戶”提供了足具吸引力的功能。要遵守明確選定自己的客戶是誰并追求其“價值”的商業(yè)模式設(shè)計的出發(fā)點(diǎn)。

　　7-11在擴(kuò)大“客戶”范圍的同時，不斷升級自己的商業(yè)模式。過去7-11的客戶群體是以年輕男性客戶為中心，后來在增加女性和年長者客戶的同時，不斷充實(shí)對新的客戶群體有吸引力的商品。實(shí)現(xiàn)這些的資源都是由制販同盟的結(jié)構(gòu)積累，并以充實(shí)自營品牌的形式取得成果的。

　來源：共享經(jīng)濟(jì)研究院 雅各布專欄